Comment démarrer son entreprise
Vous souhaitez créer votre propre activité. D’abord il faut s’assurer que vous pourrez en vivre. Un outil existe pour structurer cette analyse : le Business plan. Il vous permettra aussi de justifier de la rentabilité attendue auprès d’un banquier, et ainsi d’obtenir un financement.
Le Business plan n’est pas une simple compilation de chiffres. Il est le résumé de votre réflexion qui atteste de votre préparation et de votre capacité à relever le défi de la création d’entreprise.
01 Définissez le marché sur lequel vous allez intervenir
- Quelle est la taille de votre marché? Est-il local, national, mondial ?
- Combien de clients pouvez-vous espérer ?
- Sur ce marché, y a-t-il pénurie ou excès d’offre ?
- De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève échéance ?
- Votre activité est-elle clientèle d’entreprises (B2B) ou en relation directe avec le consommateur final (B2C) ?
Définition du marché
Le marketing considère le marché en termes de demande. On distingue :
- Le marché principal : ensemble des produits semblables et directement concurrents.
- Le marché environnant : ensemble des produits de nature différente du produit principal mais satisfaisant les mêmes besoins et les mêmes motivations dans les mêmes circonstances.
- Le marché générique : tous les produits au genre du besoin satisfait par le produit principal (exemple : motos / autos/ vélos pour le marché générique du transport individuel).
- Le marché support : ensemble des produits dont la présence est nécessaire à la consommation de produit étudié.
02 Analysez votre offre
- Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché ?
- Quels sont les critères d’achat de vos clients ? Sont-ils loyaux et captifs ?
- Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou service ?
03 Appréciez votre environnement concurrentiel
- Etes-vous en concurrence, frontale ou partielle, avec une offre existante ?
- Pouvez-vous facilement vous différencier et trouver une position de niche ?
- Combien d’années d’expérience du secteur faut-il pour être crédible auprès de vos clients ?
- Qui sont vos concurrents ?
- Votre savoir-faire vous donne-t-il un réel avantage ?
- Où se crée la valeur ajoutée dans la filière ?
- Quel est le poids des différents acteurs (clients, fournisseurs, sous-traitants, autorités réglementaires…) ?
- Comment évoluent les prix ?
- Les changements réglementaires et les normes risquent-ils de rendre plus complexes et plus coûteux le démarrage et l’exercice de votre activité ?
- Qui sont vos fournisseurs? Sont-ils nombreux ? Concentrés ?
- Est-il facile d’en changer ?
- Auront-ils un pouvoir d’influence sur la qualité et le coût de votre offre ?
⬤ Feu vert pour l’étape suivante. Votre savoir-faire, l’originalité de votre offre, son adéquation avec les attentes (nouvelles) des clients doivent vous permettre de vite vous imposer à l’échelon local, voire national.
⬤ Feu rouge pour l’étape suivante. Enthousiasmé par la réussite de certains, vous voulez les imiter. Aller sur un marché très concurrentiel, où l’offre est pléthorique et les prix tirés à la baisse, est une mauvaise idée. Vous aurez beaucoup à perdre et peu à gagner.
04 Faites le point sur votre propre profil
- Avez-vous déjà dirigé une entreprise ou un centre de profit ?
- Etes-vous formé au management ?
- Votre environnement familial peut-il faciliter la réalisation de votre projet? Avez-vous le soutien de votre conjoint ?
- Combien de contacts « activables » contient votre carnet d’adresses professionnel et personnel ?
- Connaissez-vous une personne avec qui vous pouvez faire régulièrement le point sur l’avancement de votre projet ?
- Avez-vous rencontré une association de créateurs et d’accompagnement ?
- Etes-vous prêt à faire des sacrifices financiers par rapport à votre rémunération actuelle ?
- Quels sont vos besoins financiers dans les prochaines années (emprunts, scolarité d’enfants, …) ?
⬤ Feu vert pour l’étape suivante. Vous savez choisir un cap et vous y tenir. Vous êtes prêt à travailler (beaucoup) plus et à gagner moins (dans un premier temps tout au moins). Vous disposez d’une source de revenus. Lancez-vous !
⬤ Feu rouge pour l’étape suivante. Les problèmes de fin de mois difficiles vous angoissent, vous n’avez jamais dirigé d’équipe. Vous voulez des week-ends et partir en vacances. Restez salarié! Pour devenir patron, il faut savoir prendre des risques.
05 Former une équipe
- Pouvez-vous vous appuyer sur une équipe « soudée », complémentaire, expérimentée ?
- Les compétences clés pour la réussite de votre projet y sont-elles représentées ?
- A défaut, pouvez-vous compter sur des partenaires extérieurs ?
- Vos objectifs sont-ils compris et partagés par tous ?
- Avez-vous prévu et organisé la fidélisation de vos « hommes clés » ?
⬤ Feu vert pour l’étape suivante. Vous avez une équipe motivée, un entourage qui accepte les risques. Avec les savoir-faire (techniciens, commerciaux, gestionnaires) indispensables au démarrage du projet. Ce collectif crédibilise votre projet.
⬤ Feu orange pour l’étape suivante. Vous êtes seul avec votre idée. Vous n’avez pas encore trouvé les compétences complémentaires dont vous aurez besoin. Prudence. Si votre projet ne suscite pas l’adhésion de vos proches, c’est peut-être qu’il n’est pas encore mûr.
06 Votre stratégie marketing et commerciale
- Savez-vous à quels types de clients vous allez vous adresser ?
- Votre marché est-il segmenté ?
- Avez-vous défini des cibles prioritaires ?
- Ferez-vous face à un réseau de prescripteurs actifs ?
- Quels sont les moyens commerciaux à mettre en œuvre pour atteindre votre objectif de chiffre d’affaires?
- Votre processus de commercialisation est-il défini ?
- Comment allez-vous organiser votre force de vente ?
- Avez-vous prévu un système de prévision et de contrôle régulier des résultats ?
- Vous faut-il une fonction marketing ?
- Avez-vous chiffré votre budget de communication ?
- De quels outils de communication disposez-vous ?
⬤ Feu vert pour l’étape suivante. Vous connaissez le profil de vos clients. Vous avez défini le nombre de commerciaux, défini les cibles, les moyens à mettre en œuvre. Vous avez compris que vendre est le concept clé de la réussite.
⬤ Feu rouge pour l’étape suivante. Vous êtes un brillant technicien. Mais vous ne savez pas comment commercialiser votre produit ni même s’il est vendable. Renoncez ou trouvez un associé qui saura mettre sur les rails votre réussite.
Définition de la politique de prix
Le choix d’un prix doit être cohérent avec les objectifs généraux de l’entreprise et avec les autres composantes du mix. La définition d’un prix résulte d’un arbitrage entre plusieurs variables : les coûts de l’entreprise, la demande et l’utilité perçue par le consommateur, la concurrence.
Plusieurs stratégies de fixation de prix:
- Stratégie d’écrémage : vendre le produit « nouveau » au prix le plus élevé à une clientèle bien déterminée pour maximiser la marge puis baisser progressivement le prix afin de maximiser la marge auprès de tout le reste du marché.
- Stratégie de pénétration : vendre le produit au prix le plus bas pour conquérir une plus grande part de marché lorsqu’on est nouveau sur le marché.
- Stratégie discount : vendre le produit au prix le plus bas parce qu’on se positionne sur le low-cost (le moins cher).
- Stratégie prix concurrence : s’aligner avec la concurrence en matière de prix.
- Stratégie premium : vendre un produit qui bénéficie d’un avantage concurrentiel (technologie, design, etc.) à un prix nettement plus élevé que la concurrence (au moins 30%) afin de valoriser cet avantage.
Définition de la politique de promotion
Pour faire connaître ses produits, attirer les clients potentiels et développer chez eux une attitude et un comportement favorables, il faut établir une relation communicationnelle entre le public et l’entreprise. Deux grands modes de communication :
- La communication média : télévision / presse / radio / affichage
- La communication hors média : promotion de ventes, jeux, relations publiques, relations presse, marketing direct…
Définition de la politique de distribution
C’est l’ensemble des activités effectuées par le producteur ou par des entreprises intermédiaires, pour conduire le produit jusqu’au consommateur, au bon endroit et au bon moment.
Elle assure un certain nombre de fonctions principales : Transport, assortiment, stockage et information. Le produit peut emprunter 3 types de circuits :
- Direct : fabricant → consommateur.
- Court : fabricant → intermédiaire (grossiste, distributeur) → consommateur.
- Long : fabricant → Intermédiaire 1 → Intermédiaire n → consommateur.
Définition d’un produit
C’est un ensemble de caractéristique tangibles (physiques) et intangibles (perçues).
Cycle de vie d’un produit
Définition des types de produit
- Vedette (ou étoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de liquidité pour continuer la croissance.
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d’investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes.
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l’acquisition d’une bonne part de marché relative afin de ne pas devenir des poids morts.
- Poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance. Faible potentiel de développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage pas de flux financiers stables, faible rentabilité voire nulle ou négative.
Matrice d’analyse des types de produits (vedettes, vaches à lait, dilemmes, poids morts)
Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d’allocation de ressources est clair: investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes: ces derniers constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d’arriver à les transformer en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l’on ne parvient pas à faire des dilemmes des vedettes avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.
Définition de la segmentation
Pour proposer un produit ou service à la personne ou l’entreprise adéquate, vous devez d’abord segmenter le marché, ensuite cibler un ou plusieurs segments et finalement vous positionner dans ce(s) segment(s).
La segmentation marketing d’un marché peut se définir comme l’identification de sous-ensembles d’acheteurs partageant des besoins et des comportements d’achats similaires. La Terre se compose de milliards d’acheteurs ayant leurs propres ensembles de besoins et comportements. La segmentation vise à réaliser des groupes d’acheteurs, aux besoins et comportements similaires. Un tel group est nommé « segment ».
Un segment peut être considéré de plusieurs manières. Par exemple, le marché automobile pourrait être segmenté par : âge du conducteur, importance du moteur, modèle de voiture, coûts, … Souvent la segmentation se fait sur certaines de ces variables :
- géographie (ex. : où le produit est-il vendu dans le monde) ;
- psychographie (ex. : mode de vie, croyances) ;
- socio-culturelle (ex. : classe sociale) ;
- démographie (ex. : âge, sexe) ; …
Définition du ciblage
Le ciblage est la seconde étape du processus stratégique. Après la construction de segments au sein du marché, le marqueteur choisira un ou plusieurs segments qu’il ciblera. Les ressources et efforts se concentrerons sur ce segment que l’on nomme une cible marketing.
C’est comme tirer à l’arc sur un tableau. Vous voyez différentes zones comportant des scores spécifiques, ce sont vos cibles. En visant une certaine zone, vous la ciblez.
Définition du positionnement
Le positionnement est basé sur la « perception » de votre offre par votre client. Les perceptions diffèrent d’une personne à l’autre et donc la carte de positionnement également (ex.: ce que nous percevez comme qualité, haute valeur ajoutée, est différent de la perception qu’en a votre voisin). Il existera cependant des similarités. Les produits et services sont cartographiés sur une « base de positionnement ».
Cela permet de les comparer et différencier entre eux. C’est le principal atout de cet outil. Le marqueteur choisi sa position concurrentielle, ce qui lui permet de distinguer ces propres produits des offres concurrentes (d’où l’expression « Stratégie de positionnement »).
07 Protéger votre savoir-faire et votre produit
- Votre savoir-faire technologique peut-il faire l’objet d’une protection juridique ?
- Votre solution peut-elle s’imposer comme un standard dans le secteur ?
- Allez-vous devoir convaincre d’autres acteurs technologiques ?
- Votre innovation risque-t-elle d’être rapidement dépassée ?
- Avez-vous chiffré vos besoins de recherche-développement ?
- Votre outil de production de départ sera-t-il suffisamment « calibré » ?
- Savez-vous arbitrer entre production interne et sous-traitance ?
⬤ Feu vert pour l’étape suivante. Votre capacité à innover et à trouver des partenaires technologiques renforce la dimension opérationnelle de votre projet.
⬤ Feu rouge pour l’étape suivante. Votre invention peut être facilement copiée, améliorée.
08 Déterminez les ressources nécessaires
- Quel est votre besoin financier global ?
- Avec quelle répartition entre capitaux propres et endettement ?
- Votre business est-il générateur ou consommateur de cash ?
- Quels seront vos besoins de trésorerie en première année d’activité ?
- Quel sera le délai d’encaissement des clients? Pourrez-vous obtenir des fournisseurs des délais de paiement ?
- Au bout de combien de mois vos flux de trésorerie seront-ils, de manière récurrente, positifs ?
- Quel est le montant prévisionnel de votre besoin de financement cumulé avant d’atteindre le point mort en trésorerie ?
- Quand pensez-vous atteindre le seuil de rentabilité ?
- La rentabilité dégagée à l’horizon de trois à cinq ans est-elle suffisante ?
⬤ Feu vert pour l’étape suivante. Votre activité nécessite peu d’investissement de départ et sera rapidement génératrice de chiffre d’affaires. Vous avez les fonds pour le capital. Vous trouverez d’autres financements une fois lancé.
⬤ Feu rouge pour l’étape suivante. Vous n’avez pas assez de fonds pour financer vos besoins de trésorerie. Et vous aurez du mal à trouver l’argent qui vous fait défaut.
Faites le point sur vos motivations
Vous voulez être votre propre patron… Avant de faire le grand saut, faites le point. D’abord sur vos motivations. On crée sa boîte pour gagner plus, pour assouvir une passion en en faisant son métier, pour défendre un idéal ou obtenir de la reconnaissance sociale. Mais aucun projet n’est jamais à 100% passionnel, sociétal ou financier.
Envisagez l’avenir. Décrivez votre projet à échéance d’un an, de trois ans, à plus long terme pour fixer votre cap. Puis revenez à cette feuille de route régulièrement pour vérifier que les bonnes options ont été prises et respectées, au besoin pour corriger la route. Mesurez avec précision les risques que vous allez prendre.
Aides du gouvernement
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Ec’R, Expertises, Conseils & Révisions
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Site web : www.ecr.expert
Article adapté : « Business plan : les 60 questions à se poser pour l’élaborer »
Publication originale : L’Express, L’Entreprise – Dossier réalisé par les experts de KPMG, rédacteurs initiaux : Christophe BERNARD, Olivier POINTCHEVAL, Nicolas BEAUDOIN et Claire FLEURY
Source marketing : « Cours marketing résumé » – Rédacteur initial : Kerim BOUZOUITA
